+ 7 (495) 505-38-32 + 7 (495) 585-80-23
Рекламное агентство

Соло на калькуляторе как спланировать ДМ-проект и оценить его эффективность

04 сентября

Соло на калькуляторе как спланировать ДМ-проект и оценить его эффективность

О том, что чуть ли не главное преимущество директ-маркетинга - это его высокая эффективность, часто приходится слышать. Но одно дело говорить "о предмете вообще и мировом опыте". Совсем другое - попробовать добиться этой самой эффективности в своем совершенно конкретном проекте.

В этой статье, читатель, я разберу достаточно универсальные принципы расчета и оценки бюджета ДМ-проекта, которые на практике доказали свою работоспособность.
Сразу хочу расставить точки над i: когда я писал, то старался начисто забыть о том, что сегодня я работаю в агентстве. Потому что, говоря о бюджете проекта, речь нужно вести не о стоимости агентских услуг, а о проекте в целом. Работа привлеченного ДМ-агентства - только одна из составляющих, без которой компания, в конце концов, может попробовать и обойтись. Однако вне зависимости от того, кто участвует в реализации проекта, все это усилия и затраты, которые можно (и должно!) перевести на язык денег.
Мне также не хочется превращать статью в обзор рыночных цен. Ведь цифры прайс-листов лукавы. Например, один доллар за результативное интервью в исходящем телемаркетинге - это дорого или нет? В отрыве от конкретной задачи вопрос просто не имеет смысла. Если речь идет о продаже автомобиля или квартиры - дешево, если же речь идет о продаже коробка спичек - безумно дорого.

Сказать, что запланированная на проект сумма была "потрачена", "потеряна" или наоборот "удачно вложена" можно только соизмеряя ее с результатом. Вот с результатов и начнем.

КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ НЕОБХОДИМ - КАЧЕСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Прежде всего, напомню основной постулат практического директ - маркетинга - малоэффективны, либо бессмысленны проекты, где с одной, а тем более с двух сторон контактируют "некие организации". И в проекте b-2-b, а тем более в проекте b-2-c нам придется общаться с совершенно конкретным человеком, от которого мы хотим получить отклик. Поэтому абсолютно необходимо определиться с его портретом. Не стоит зацикливаться только на описании среднестатистического представителя целевой группы. Ведь нам предстоит разобрать эту самую целевую группу на отдельные составляющие - превратить ее в список людей с набором их индивидуальных характеристик.

По-настоящему эффективным ДМ становится именно благодаря учету личностных особенностей респондентов. Обрабатывая информацию в ходе проекта, мы будем получать все более и более точные портреты адресатов. И в каких-то случаях эти портреты будут существенно отличаться от образа "среднестатистического клиента".

Я уже как-то описывал в "Диалоге" историю поиска людей, ответственных за телекоммуникации в небольших московских организациях. Напомню, что названия должностей вышедших на контакт людей в некоторых случаях оказались весьма неожиданными - дьякон, дизайнер, столяр-краснодеревщик и т.п. Ну и что с того, ведь реально именно они занимались вопросами телефонной связи в своих организациях.

Поэтому во главу угла при описании желаемого результата я бы поставил именно возможную реакцию респондента.

Рассмотрим ситуацию, в которой необходимо привлечь в демонстрационный зал потенциальных покупателей новой модели телевизора. В этом случае качественное описание результата проекта может звучать так:

"...Оптимальный результат мы получим, если в выходной день в наш торговый зал придут люди, которые ознакомились с нашим предложением, смогли оценить его выгоды на основании своего опыта эксплуатации сопоставимого по классу телевизора (таких-то моделей или производителей), который они собираются поменять в ближайшие три месяца".

Кроме того, нужно рассмотреть и другие возможные варианты. Например, "не придут", а только "позвонят и зададут дополнительные вопросы" - возможно, это будет тоже неплохо. Или "придут с приятелем, чтобы воспользоваться дополнительной скидкой".

Набор описаний таких реакций составит качественное описание результатов проекта. Это уже полдела. Но этого еще мало.

КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ НЕОБХОДИМ - КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Ответить на вопрос: "Какие контакты мы хотим получить?" - важно. Но еще более важно понять, какое количество контактов действительно потребуется.

Задавая представителю Заказчика вопрос: "А сколько контактов Вам нужно?" - я в большинстве случаев слышу в ответ что-нибудь вроде: "А зачем это Вам?" или "Чем больше, тем лучше!" (вариант - "У нас продавцов много, да они и так слишком много бездельничают"). Поэтому еще раз постараюсь объяснить принципиальную важность вопроса о количестве.

Коммуникации маркетинга готовят покупку, а собственно саму продажу осуществляет продавец, и ему требуется какое-то время на ее правильное оформление. В конце концов, количество товара тоже конечно. Вот будет здорово собрать на распродажу 10 телевизоров 100 человек... Конечно, телевизоры раскупят быстро, но вернутся ли к нам когда-нибудь те 90 человек, которых один раз уже убедили прийти и которым ничего не досталось?

А когда результатом ДМ-проекта является обращение за дополнительной информацией, визит на семинар, конференцию или выставку, то и здесь найдутся свои ограничения. Например, если "дополнительная информация" - это каталог или буклет, ограничением является их тираж. Если же информация предоставляется по телефону, то это - количество операторов или телефонных линий на прием. Зал для семинара или конференции имеет конечные размеры. А кто после выставки будет нянчиться с сошедшими с ума от наплыва народа сотрудниками?

По опыту, самый главный фактор, лимитирующий количество искомых контактов, - человеческий. То есть возможности людей, которые станут обрабатывать результаты проекта. Существует некое число контактов, превысив которое мы рискуем просто не справиться с обработкой поступающих данных. А что это значит в рамках нашей сегодняшней темы? Правильно, бессмысленно потраченная часть бюджета, как следствие ошибки в планировании количественных результатов проекта.

Итак, допустим, что мы определились, сколько и каких контактов мы хотим иметь после проекта. Тогда пора ответить на следующий вопрос.

СКОЛЬКО СТОИТ ПОКУПАТЕЛЬ?

Откуда берутся деньги на маркетинговые коммуникации вообще и на привлечение потребителей методами директ-маркетинга в частности? Не думаю, что сильно Вас удивлю ответом - из тех денег, которые мы получаем от этих самых потребителей. Заплатив за товар или услугу, потребитель тем самым покрывает и затраты на свое привлечение. Поэтому справедливо при расчетах связать процентным соотношением стоимость привлечения покупателя с суммой, которую мы рассчитываем на нем заработать. Тут нетрудно сделать вывод - раз покупатели бывают разные (денежные и не очень, постоянные и случайные и т.п.), то и стоимость работы с ними может быть разной. В принципе, уже на этапе планирования можно ввести дополнительные условия: например, тратить на привлечение денежного покупателя в несколько раз больше, чем на обычного. И тем более, придется вводить несколько стоимостей привлечения, если мы собираемся одновременно предлагать несколько товаров или услуг разной ценности. Впрочем, увлекаться такими сложными конструкциями я лично не советую. В идеале следует стремиться ограничить количество переменных в одном проекте - одним предложением, одной наиболее желаемой реакцией контактного лица и одним значением допустимой стоимости привлечения покупателя. Выглядит это не так "круто", зато гораздо практичнее. Во-первых, потребителю проще разобраться с одним предложением. Во-вторых, чем сложнее систему мы запланируем, тем больше рискуем получить неприятных неожиданностей. Их немало может подкинуть даже самый простой проект, а уж что говорить про искусственно усложненный. Так зачем же искать лишних приключений на свою шею?

РАЗБИТИЕ БЮДЖЕТА ПО ЭТАПАМ

Определившись с планируемым количеством и удельной стоимостью привлечения покупателей, нам остается только перемножить эти цифры. И вот он - планируемый бюджет. Теперь нужно соотнести его с этапами проекта и составить сметы отдельных видов работ. Почти притчей во языцах стала многоэтапность директ-маркетингового проекта. Несмотря на то, что она имеет под собой совершенно объективную и реальную основу, необходимость деления на этапы у многих людей вызывает сомнение.

Разбитие проекта на этапы позволяет держать инициативу в своих руках. Получая все более подробную информацию о потребителе, мы можем контролировать расходы и концентрировать усилия на наиболее перспективных контактах. Два этапа - это тот минимум для ДМ-проекта, который обеспечивает нормальную управляемость результатом. В этом случае на первом этапе стоит собрать и проверить список потенциальных покупателей, а на втором - доставить предложение и выяснить реакцию на него. И каждый из этих этапов стоит нам денег из того самого бюджета на ДМ-проект.

Работая поэтапно, можно избежать значительных ошибок при заказе тиражей материалов или работ в call-центре. Зачем рассылать 1 000 буклетов, если мы видим, что нам подходят всего 500 адресатов?

Конечно, бывают ситуации, когда не получается разделить проект на последовательные шаги. Например, если на промо-сайте организуется схема call-back ("оставьте свой номер телефона, и мы Вам перезвоним"), потребителю нужно ответить в максимально короткий срок, сразу после его обращения. Или близкие к классическому промоушну проекты, когда покупатель должен получить приз сразу, после того как набирает определенное количество покупок.
Вообще стоит очень осторожно относиться к проектам, где вмешаться в процесс коммуникаций трудно или невозможно - это грозит элементарным бардаком, который отпугнет нормальных покупателей и заставит нас общаться с профессиональными собирателями крышечек и этикеток. Кроме того, с точки зрения бюджета, такие проекты опасны неконтролируемым увеличением смет. К примеру, проект с "Клинским" пивом прославился не только очередями в пунктах выдачи призов, но и совершенно неожиданным для организаторов перерасходом по трафику горячей телефонной линии в call-центре "МТУ-информ".

Большинство теоретиков и практиков ДМ сходятся во мнении, что правильное формирование маркетинговой базы данных в основном и определяет успешность проекта. Я бы рекомендовал Вам запланировать две трети бюджета на этапы, которые дадут информацию о потенциальных покупателях, а оставшуюся часть бюджета распределить между креативной работой, производством, а также организацией обратной связи с адресатом.

Например, если нужно найти лиц, принимающих решение о приобретении корпоративных услуг, то 60-70% средств следует вложить в приобретение информации о компаниях, обработку имеющихся баз данных и исходящий телемаркетинг, который позволит уточнить контактных лиц, а также получить данные для оценки каждой из компаний в списке: "Похожи они или нет на нашего потенциального покупателя?". На оставшиеся 30-40% можно готовить пакеты предложений для отобранных людей, заказывать текст, дизайн и печать материалов, доставлять их, а также оплачивать работу персонала, который будет выяснять степень интереса к предложению.

Если же требуется собрать потребителей на презентации, дегустации и тому подобные действа в торговых точках, то 60-70% бюджета стоит потратить на горячую телефонную линию или промо-сайт, где потенциальные покупатели смогут обратиться и заявить о своем интересе, а также на поддерживающую рекламную кампанию, из которой люди узнают о существовании самой возможности такого обращения. Соответственно, оставшиеся 30-40% можно планировать на организацию событий, промо-персонал, приглашения, раздаточные материалы и подарки для гостей.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПРОВЕРКА БЮДЖЕТА

После того, как все сметы будут у Вас на руках, становится ясно, в какие деньги Вам обходится каждый из видов работ и на какое число контактов Вы все-таки выходите. Главный критерий проверки по-прежнему - какова стоимость результативного контакта.

Допустим, Вы готовите семинар, на который зовете представителей новых корпоративных покупателей. Вы уже знаете стоимость помещения, кофе-брейков и аренды демонстрационного оборудования. Например, 000. Пусть стоимость раздаточных материалов и сувениров - 000. Стоимость приглашения гостей обойдется Вам, например в 000. Допустим, агентство, которое занимается приглашением, говорит Вам, что планирует получить подтверждение участия от 100 человек. Значит, стоимость гостя составит от при хорошем раскладе (придут все), до 0 в плохом случае (придет только половина). Много это или мало?

Сравните с запланированной допустимой стоимостью привлечения. Если укладывается - можно думать о начале работ. Если нет - стоит попробовать что-то переиграть.

При проверке бюджета важно также обратить внимание и на динамику количества контактов в ходе проекта. Например, если Вы поймете, что тех специалистов или руководителей, из которых Вы собираетесь набрать 100 участников, существует в природе всего 200-300 человек, стоит крепко задуматься.

Как правило, желательно иметь хотя бы десятикратный запас между планируемым результатом и количеством в исходном списке. Впрочем, может хватить и меньшего запаса, если на предыдущих семинарах или выставках уже был собран список из нескольких сот заинтересованных специалистов.

Собирая и аккуратно учитывая данные, можно формировать специальные списки отложенных контактов, которые очень помогают. Но формирование таких списков - это уже тема другой статьи.

ТЕСТИРОВАТЬ ИЛИ НЕТ?

Как Вы могли заметить, для определения бюджета необходимо иметь несколько показателей, без которых расчет затруднителен или невозможен. Прежде всего, это касается трех основных групп:

  • Предельные значения стоимости контакта с покупателем. Обычно говорят, что это значение должно находится между 1% и 10% от планируемой выручки;
  • Доля результативных контактов, которые после завершения ДМ-проекта выльются в реальные покупки. По моим наблюдениям, это значение обычно находится в интервале от 10 до 50%;
  • Планируемая результативность на каждом из этапов. Например, в исходящем телемаркетинге, который проводится для выяснения или уточнения контактных данных адресатов, можно рассчитывать получить от 40% до 70% результативных звонков. Это при хорошо подготовленном списке и продуманном интервью. А после рассылки предложений, с помощью контрольного прозвона можно рассчитывать узнать мнение до 80% получателей;

Только не надо забывать, что все эти цифры сродни средней температуре по больнице, и, к сожалению, назвать какие-то универсальные или рекомендованные показатели тут невозможно. В каждом конкретном случае их можно прогнозировать на основании здравого смысла и опыта аналогичных проектов.

Подсчитать по каким-то сложным формулам тот же процент отклика по этапам проекта - практически невозможно. Тем более, нельзя принимать на веру услышанные где-то значения. Кочующее по статьям и монографиям утверждение, что 3% отклика на директ-мейл - это хороший показатель, по-моему, было кем-то придумано в цейтноте и исключительно от безысходности. Какой директ-мейл? По какой базе данных? Что понималось под откликом?

Не хочу, впрочем, впадать в полное отрицание современных математических методов. Вполне может быть, что через несколько лет у Вас появится набор средств для прогнозирования реакции потребителей. Но, занимаясь планированием проекта здесь и сейчас, лучше руководствоваться правилом: если на каждой стадии расчета Вам требуется что-то большее, чем простое перемножение двух цифр, то, скорее всего, Вас "несет" куда-то не туда.

Другими словами, не стоит пытаться учесть слишком большое количество переменных. Не нужно подменять планирование программированием, а ДМ-проект воспринимать как некий "черный ящик", в который потом невозможно будет влезть. Можно и нужно! Все запланированные цифры следует воспринимать именно как своего рода маячки. Ориентируясь по ним, Вы всегда сможете понять - как развивается работа и нужно ли Вам что-то менять по ходу.

Директ-маркетинг это вообще очень гибкое и пластичное средство коммуникаций, поэтому с ДМ-проектом можно вытворять самые удивительные штуки и трансформировать его прямо на ходу. За счет обратной связи с адресатами и разумного управления, ДМ-проект позволяет достаточно точно выходить на запланированные цифры. Впрочем, увлекательная тема ведение ДМ-проекта тоже выходит за рамки статьи о планировании бюджета.

А вот сказать пару слов о тестировании сейчас можно и нужно. На основании того, что несколькими абзацами выше я вознес хвалу опыту предыдущих проектов, Вы можете сделать вывод, что я буду призывать Вас к тестированию, как способу окончательной проверки бюджета.

Правильно, буду. Хотя бы потому, что для ДМ-агентства проект с предварительным тестированием - это абсолютно незаменимая вещь. Если тест покажет, что все нормально, а потом проект "не сложится", отстаивать свою правоту, ссылаясь на результаты теста гораздо удобнее. Это, разумеется, шутка. Ну а если серьезно, то, к сожалению, есть целый ряд ограничений, которые не позволяют мне безоговорочно рекомендовать Вам тестирование.

ОТКУДА БЕРУТСЯ ВСЕ ЭТИ ЦИФРЫ?

Самый простой прием проверить проект - это провести его в уменьшенном масштабе. Уместен в этом случае сплит-тест, когда одновременно проверяются альтернативные варианты коммуникаций с адресатами, и выбирается наиболее эффективный. Можно не только выбрать наиболее удачное креативное решение, но и проверить свои предположения о результативности отдельных этапов, а также посмотреть, как полученные контакты превращаются в продажи. Такая схема работы привлекательна еще и тем, что после завершения теста мы очень быстро можем начать реализацию проекта в полном масштабе. Иногда ведь даже материалы уже готовы - остается только тиражировать наиболее удачный вариант.

Также неплохие результаты можно получить с помощью выборочного интервьюирования респондентов из подготовленного списка, а также проведение фокус-групп. Это хорошее средство для проверки адекватности исходного списка адресатов и предложений, которые они получат. Косвенно так можно даже оценить результативность отдельных этапов.

К сожалению, существуют ограничения, из-за которых полноценные тесты ДМ-проектов провести удается очень редко. Особенно мрачной стоновится картина, если нам нужно проверить не долгосрочную программу коммуникаций, состоящую из последовательных проектов, а один локальный проект.

Во-первых, практически не поддаются тестированию ДМ-проекты, в которых запланированы коммуникации с небольшим количеством адресатов - сотнями, а иногда и несколькими тысячами. Такая проблема возникает прежде всего в проектах b-2-b. Ведь для того, чтобы проверить каждый вариант сплит-тестом, необходимо сделать корректную выборку, состоящую хотя бы из нескольких сотен контактных лиц. В противном случае погрешность теста делает его результаты почти бессмысленными. Точно также при исходных списках, исчисляемых сотнями человек, корректно отобрать участников для нескольких фокус-групп почти невозможно.

Во-вторых, трудности возникают с проектами, бюджет которых оказывается меньше , а иногда и тысяч. Тестирование "съедает" слишком значительную часть бюджета таких ДМ-проектов.

Программа интервьюирования или проведения фокус-групп вряд ли будет стоить меньше нескольких тысяч долларов. В сплит-тестах бюджетные ограничения особенно болезненно отражаются на самых эффективных проектах с высокой степенью персонализации, где относительно невелика доля производства, но значительна работа по учету индивидуальных особенностей адресатов. Ведь от уменьшения выборки снижаются только переменные издержки (тиражирование материалов, стоимость трафика и работы телефонных операторов и т.п.), но стоимость разработки остается такой же или даже большей, по сравнению с "большим проектом".

В-третьих, тестирование требует времени. Например, для того чтобы провести проект с меньшим по объему тиражом, требуется времени не меньше, чем на большой проект. Фактически, с учетом того, что ДМ-проекты занимают в среднем от двух месяцев до полугода, тестирование более чем вдвое удлиняет срок получения результатов, которые могли бы окупить проект.

Одним словом, всерьез о полноценном тестировании нужно задуматься, если бюджет проекта превышает -100 тысяч, и есть несколько месяцев, а лучше полгода-год до его начала.
Что же делать в остальных случаях?

Ответ очевиден: планировать и увязывать между собой отдельные ДМ-проекты, использовать элементы сплит-тестов во время исполняемых проектов, тщательно собирать и учитывать информацию в ходе исполнения нашего проекта. Тогда, опираясь на собранные данные, мы сможем серьезно облегчить себе жизнь в дальнейшем.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА

Процедура, по которой оценивается завершенный ДМ-проект, почти не отличается от той, которую мы проводили при первой оценке бюджета. Только цифры у нас уже не предполагаемые, а реальные. Соответственно есть возможность рассчитать не усредненную, а вполне реальную стоимость контакта с каждым человеком, и база данных, в которую мы заносим результаты проекта, должна пополниться колонкой "Вложено в контакт".

Вспомним пример с семинаром. Представим, что он прошел. Пришло на него, скажем, 70 человек из 105 подтвердивших участие - не много, но и не мало (тем более, что с кем-то мы смогли договориться о предметных переговорах и подписании контракта). Кто-то из гостей, правда, случайно зацепил и разбил декоративную вазу. Поэтому счет отеля, где мы снимали зал, увеличился до 100. Зато удалось сэкономить на производстве подарочных пакетов и ручек - смета уменьшилась до 0. То есть, теперь мы точно знаем, что с учетом стоимости приглашения (остались те самые 000), каждый посетитель нам обошелся в 0.

Итак, можем записать каждому участнику цифру 100, как стоимость контакта, а потом сравнить с суммами контрактов, подписанных с их компаниями. Заодно узнаем процент контактов, которые выливаются в реальные покупки, и тогда следующий семинар планировать станет еще проще.

Впрочем, я бы рекомендовал Вам поступить немного иначе. Ведь в ходе приглашения была собрана какая-то база данных. Например, из 350 человек. Кто-то отказался от наших предложений категорически, кто-то не сказал ни "да", ни "нет", а кто-то заинтересовался, но не смог прийти (те самые 35 человек). Не обязательно списывать всю сумму издержек только на посетителей семинара. Вполне может быть, что какие-то контакты у нас будут продолжаться и с другими людьми, и мы сможем расписать наши расходы достаточно детально именно для каждого человека, с которым продолжим работу. Причем, я очень настоятельно советую обновлять значение этого поля после каждого проекта, в котором состоялся контакт с данным адресатом. Тогда в любой момент мы сможем соотнести полученные от клиента деньги с расходами на его приобретение или удержание.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, уважаемый читатель, предварительное планирование бюджета ДМ-проекта базируется на двух основных параметрах: необходимом количестве результативных контактов и стоимости одного такого контакта.

Эти параметры, как и ряд других дополнительных (доля результативных контактов, которые приводят к покупкам, результативность отдельных этапов), определяются, прежде всего, эмпирически. Поэтому очень важно тщательно собирать и анализировать результаты проводимых ДМ-проектов. Особенно, когда бюджет и срок проведения проекта не позволяют провести полноценные тесты.

В отличие от предварительной оценки бюджета, когда проще оперировать усредненным значением стоимости контакта, по завершении проекта вложенный бюджет следует разнести по строкам получившейся в ходе проекта персонализированной базы данных. Это позволит понять, сколько стоил и насколько был эффективен, с точки зрения продаж, каждый контакт. Регулярное ведение такой базы данных позволит эффективно строить персонализированные маркетинговые коммуникации, реально оценивая стоимость и ценность отношений с каждым покупателем или клиентом. А значит повышать эффективность ведения бизнеса, чего я Вам всячески желаю.

Sources: Статья предоставлена журналом Direct Marketing - www.marketer.ru


Задать вопрос или заказать онлайн