Управление операциями

Я думаю, что нет необходимости объяснять важность управления операциями: товарными потоками, закупками, запасами, распределением. Но, на всякий случай, упомяну, что грамотное и точное управление операциями приносит, так называемую, управленческую прибыль, которая заключается в:

• снижении издержек,
• оптимизации ассортимента,
• повышении уровня сервиса и, следовательно, укреплении позиции компании на рынке,
• уменьшении объема средств, замороженных в товарных запасах,
• увеличении скорости оборота средств,
• оптимизации использования оборотного капитала и т.д. и т.п.

Приоритеты и показатели у компаний, работающих на различных рынках и с различными группами товаров, могут быть разными.

Предлагаю обзор различных методологий в применении для торговых компаний.

Управление операциями, вне зависимости от методологии и способа управления запасами и потоками основывается на одной базе - прогнозе или плане продаж покупателю (потребителю). Формирование плана продаж в каждой компании происходит своими методами и способами, составляет отдельную тему для разговора, и здесь рассматриваться не будет.

Рассмотрим базовые элементы управления операциями.

Существует несколько стандартных (классических) методов заказа:

1. "lot for lot" или "заказ в заказ" ("точно по заказу") - делается заказ на производство или закупку точного, строго заданного количества продукции/товаров. Оптимально использование метода для управления потоками наиболее важных позиций номенклатуры (согласно классификации АВС, товары групп A и, возможно, B) либо для закупок товаров, которые обычно не хранятся в виде запасов, т.е. при политике заказа "to order" (под заказ).

2. Фиксированное количество - возможен заказ (поставка) фиксированного объема заказа.

3. Экономический - исходя из экономических требований, рассчитывается наиболее оптимальный объем партии поставки, при котором достигается минимальная себестоимость закупаемого товара. Оптимален для закупок товаров, у которых:

• срок годности неограничен или значителен (намного превышает) по сравнению с периодом оборота запасов,
• не существует значительных сезонных колебаний спроса.

4. Пополнение до максимального объема - объем партии закупки (ОПЗ) рассчитывается просто:

ОПЗ = Макс. Запас - текущий запас.

Обычно, за текущий запас принимается "точка перезаказа" (уровень запасов, при достижении которого необходимо сформировать заказ) либо страховой запас.

Далее, существует несколько основных классических систем (методологий) управления запасами, некоторые из которых реализованы в ERP и MRP системах:

1. SIC (статистическое управление запасами), основана на изучении динамики (изменения) запасов с помощью статистических методов. Суть системы заключается в том, что при снижении уровня запасов до определенного уровня ("точки перезаказа" или, что то же самое, "уровня возобновления") происходит формирование заказа на закупку, в соответствии с установленным методом заказа. Из-за своей простоты и довольно легкой формализуемости является наиболее распространенной. В соответствии с требованиями стандартов управления MRP и MRPII оптимальна для товаров, отвечающих следующим требованиям:

• не оказывающих существенного влияния на объемы продаж и прибыли;
• не имеющих значительных колебаний (сезонных и прочих) спроса и/или не продвигаемых на рынок активно и т.п.;
• не занимающих существенную долю складских площадей (соответственно, затраты на содержание которых не составляют значительную долю в сумме общих расходов);
• не имеющих существенных ограничений по срокам хранения;
• не являющихся дорогостоящими, т.е. на поддержание страхового запаса этих товаров должно выделяться, относительно, не очень значимая доля оборотного капитала;
• не требующих точного управления заказами и запасами.

Может работать совместно практически с любым методом заказа, но метод заказа "lot for lot" теряет смысл.

2. MPS (объемно-календарное планирование). Основана на формировании плана продаж, с разбивкой по периодам (шагам) планирования, на его основе составляется план пополнения запасов и/или план-график производства. Оптимальна для управления потоками наиболее важных позиций номенклатуры (согласно классификации АВС, товары группы A и, возможно, B), дорогих товаров либо товаров с длинным транспортным плечом. При политике заказа "anonymous" потребность основывается на прогнозе спроса, при политике заказа "to order" потребность основывается на имеющихся заказах. Хорошо работает при использовании "just in time" и "lot for lot".

3. MRP (управление потребностями материалов) - планирование закупок сырья и комплектующих для потребностей производства на основе объемно-календарного плана производства.

4. FAS - (буквально - график окончательной сборки). Оптимально использование для закупок товаров, которые обычно не хранятся в виде запасов, а закупаются на основе конкретного заказа клиента. Отлично работает при использовании "just in time" и "lot for lot".

5. Ручная система заказа - закупка товара, назначенного к этой системе заказа, производится только на основе принятого менеджером решения, например при введение в ассортимент новых позиций. Метод заказа - любой.

Вероятно, в рамках этих систем можно осуществлять и такой, существующий и довольно распространенный в России, способ управления запасами, как поддержание дефицита.

Часто фактические результаты деятельности (например, продажи) отличаются от плановых показателей (иногда весьма значительно). Для того чтобы уберечься от непредвиденного роста (скачка) продаж или сбоев в поставках, могущих случиться по вине поставщиков, транспортно-экспедиционных компаний либо связанных с деятельностью государственных (чаще - таможенных) органов, во многих компаниях (как торговых, так и торгово-производственных) пытаются нивелировать риски, связанные с отсутствием в продаже товаров. В результате в управлении операциями возникает понятие "страхового запаса".

Страховой запас, вне зависимости от способа расчета и изменения (является он динамическим или стандартным) снижает риск отсутствия сырья, комплектующих и товаров в случае срыва поставок или непредвиденных скачков продаж. Страховой запас может быть как статическим (постоянным, неизменным), так и динамическим (изменяемым для каждого периода).

Наиболее распространенные способы расчета страхового запаса:

• Рассчитывается как запас, который позволит осуществлять непрерывную деятельность до поступления товара, закупленного в "аварийном" (сверхплановом) режиме. Используется, в основном, в производстве.
• Определяется как дисперсия (возможное отклонение в большую сторону) от запланированного (спрогнозированного, ожидаемого) объема продаж.
• Определяется эмпирически. Например, снижением уровня запасов до тех пор, пока не начинает расти "неудовлетворенный спрос", т.е. не начинает расти количество неудовлетворенных заявок клиентов. Очень спорный способ и очень опасный эксперимент. Кроме того, полученный таким способом уровень запаса не может быть динамическим, т.е. учитывать сезонные и вероятностные колебания спроса, позволить достаточно точно учитывать тенденции и жизненный цикл.

Независимо от способа расчета страховых запасов, методы, использующие страховой запас имеют свои отрицательные стороны, но, в конце концов, каждая компания и каждый руководитель принимают свои решения о том, какую методологию управления материальными потоками и товарными запасами использовать.

Основным недостатком является то, что при принятии решения о вводе страхового запаса, предполагается изъятие средств из оборота и замораживание их в страховом запасе на неопределенный период (т.к., фактически, страховой запас не является оборотным, а статическим). И эти средства не будут приносить компании ничего, кроме затрат.

Обычно, при выборе метода планирования товара (с использованием страхового запаса или без), проводится расчет и оценка целесообразности выделения ресурсов на формирование страхового запаса. Сопоставляются затраты и возможная выгода (не только материальная, краткосрочная и долгосрочная). Минимум затрат можно посчитать по внутренней ставке рефинансирования (для более полной картины лучше еще учесть и скорость оборота капитала), можно учесть расходы на содержание страхового запаса (например, оплату занимаемой складской площади).

Поддержание страхового запаса имеет смысл, в основном, в производстве, когда остановить производство (а потом снова запустить) из-за недостатка сырья, комплектующих материалов либо оборудования будет стоить намного дороже, чем содержание запаса.

Все эти минусы, и, кроме того, жесточайший дефицит оборотных средств, да еще желание и необходимость выкраивать из оборота на развитие привели к тому, что пришлось отказаться от использования страхового запаса и управлять текущим запасом, фактически разработав свою систему управления запасами, основанную на следующей иерархии планов:

• План-график продаж (задается диапазон);
• План-график остатков, при котором вероятность выполнения плана продаж будет наибольшей. Существует четкая зависимость между запасом (складскими остатками) и продажами. Во-первых, "нет товара - нет продаж", а во-вторых, можно иметь сколь угодно большой запас, а продажи выше определенного уровня не поднимутся - насыщение. От этих отправных точек, методом математической индукции можно доказать, что продажи имеют четкую зависимость от запасов. Есть каноническая форма графиков, есть идеальная. Опробовано на различных рынках, в различных компаниях;
• План-график поступления (приходования) на склад рассчитывается на основе предыдущих планов.
• План-график отгрузок поставщиками формируется на основе план-графика поступления и условий работы с поставщиками.

Точность - максимальная из доступного. Реакция на изменения ситуации - более оперативная, чем у конкурентов (если они не ясновидящие) и даже с опережением (анализируя соотношение план-факт можно понять "quo vadis"). Трудозатраты - почти оптимум, времени освободилось на анализ и другие обязанности (которые не преминули "навесить") - "море". Средний период оборота запасов сократился до 1,5 - 2 недель (при времени заказа 50-70 дней до поступления на склад).

Кроме того, система дала дополнительные, но очень приятные и полезные возможности:

• Все подразделения, задействованные в процессе и операциях, стали работать на решение одной задачи;
• Четкое разграничение зон ответственности подразделений;
• Появилась возможность контроля эффективности подразделений, в том числе, мониторинга возможности (!) злоупотреблений;
• Управление ассортиментом стало очень четким и жестким;
• Своевременная реакция на изменения и срывы с опережением и т.д.

После внедрения и постановки системы (как бизнес-процесса) в нескольких компаниях и отраслях, по прошествии определенного времени стало приходить понимание, что управление собственными запасами и потоками товаров, находящихся в собственности компании, от входа "под юрисдикцию" до выхода из оной - решает только часть проблем.

Приведенное описание, основано на работе в компании, работающей на рынке алкоголя и продуктов питания.

Да, оптимизация собственных потоков и запасов дала возможность повысить уровень удовлетворения клиентов-оптовиков, розничных торговцев, но ведь не они являются конечными потребителями. Конечный потребитель тот, кто покупает данный товар в магазине, а задача любого бизнеса - удовлетворение конечного потребителя.

Чтобы дать возможность конечному потребителю купить продукцию и поднять уровень сервиса конечного потребителя, необходимо обеспечить ему постоянную возможность купить товар. Это и есть задача управления распределением. Т.е. товар постоянно должен присутствовать на прилавке магазина. Для того чтобы обеспечить присутствие этого товара на прилавке, необходимо обеспечить непрерывную доступность товара для магазина. Т.е. товарный запас должен быть максимально приближен к конечному потребителю.

Следующим шагом в управлении операциями являлось обеспечение непрерывной доступности товара для магазинов, т.е. оптимизация запасов на складах дистрибуторов и потоков от входа под юрисдикцию компании до выхода из-под юрисдикции дистрибутора.

В "эксперименте" из ~ 50 дистрибуторов приняло участие всего 11 (уговаривались более месяца на всех уровнях, согласились на ограниченный подход и определенные льготы - все окупилось). Результаты превзошли все ожидания.

Общий срок прохождения товара по цепочке (производство - компания - дистрибутор) снизился на более чем на неделю в течение 1,5 месяцев. За то же время суммарный объем продаж компании увеличился почти на 12%. Начала снижаться общая себестоимость (в том числе для дистрибутора). Скорость и точность реакции на рынок была еще увеличена.

Следующими шагами были:

• Расширить степень взаимодействия с уже включенными клиентами;
• Подключить оставшихся клиентов;
• Включить с систему последние звенья цепочки - (магазины и т.п.)

Но, вскоре случился замечательный день 17 августа 1998 г. Из-за определенных финансовых и организационных проблем в компании было принято обоюдное решение прервать сотрудничество.

После этой компании, система управления распределением несколько раз была успешно "клонирована". Самое сложное в ее построении - убедить клиента предоставлять информацию. Но и эта проблема решена.